Change & Organizational Transformation Partner at Trust2Work
Peste 90% din ce învățăm despre performanța în echipe vine din literatura, cercetarea și cazuistica de origine americană sau engleză. Ăsta e un lucru foarte bun, dar incomplet pentru relevanța locală. Nu doar a României, ci a mai bine de jumătate de lume, care nu are o cultură a performanței clădită pe reperele culturale anglo-saxone.
Dintre cele câteva particularități semnificative, o să mă refer aici doar la una, care mi se pare cea mai importantă. Pentru o bună perioadă de timp, până de curând, în practica și cercetarea performanței în echipe din cultura vestică, la baza piramidei performanței într-o echipă se afla încrederea – “trust”.
Pentru ca echipele să funcționeze optim în culturile estice, încrederea e la fel de necesară ca în culturile vestice, dar nu și suficientă. Noi mai avem nevoie de ceva. Mi-aduc aminte de un client străin, cu o anvergură destul de mare în România, câteva mii de angajați, care își propusese un ambițios proces de transformare organizațională. De obicei, într-un astfel de proiect, stau de vorbă în interviuri și focus grupuri cu oameni de la toate nivelurile organizației. Aici, când am întrebat oamenii “ce vă nemulțumește cel mai mult din ce vedeți sau auziți la colegii din jur?” răspunsul a fost frecvența supărătoare cu care foarte mulți angajați spuneau “nu e treaba mea.”. Multe lucruri rămâneau nefăcute, nereparate și chiar nesemnalate pentru că din ce în ce mai mulți angajați considerau că aia nu e treaba lor. Evident, asta afecta peformanța tuturor.
În general rezist tentației să trag rapid concluzia că problema e acolo unde se vede. Când am explorat subiectul mai în adâncime, am constatat că percepția multor angajați era că organizația îi tratează tranzacțional, ca pe niște resurse dispensabile, și nu vedeau niciun motiv să le pese de o organizație căreia nu-i păsa de ei.
Culturile estice sunt, în general, culturi colectiviste, care pun foarte mare preț pe intensitatea relațiilor dintre cei apropiați. Aici, ca să dai tot ce ai mai bun într-o echipă, “trust” (încrederea) trebuie dublată de “care” – sentimentul că celorlalți le pasă de tine ca om, înainte să le pese de tine ca resursă umană. Asta te face să-ți pese, la rândul tău, iar tot ce se întâmplă în jur să devină și “treaba ta”. Mi-aduc și acum aminte de numărul de sprâncene ridicate în sala în care am prezentat concluziile raportului în fața managerilor străini când le-am spus că, în organizația lor din România, dacă vor să îmbunătățească performanța, trebuie să îmbunătățească relațiile.
Problema se complică, însă, în practică, când trebuie să menținem echilibrul corect între “trust” și “care” într-o echipă. Asta pentru că, în mod contraintuitiv, de multe ori ele se exclud reciproc. Mi-aduc aminte de alt client, filiala din România a unei companii globale de IT. Lucram cu boardul local, o echipă multiculturală, cu cinci naționalități în sală. Când am atins subiectul “trust”, unul dintre străini a zis că n-ar trebui să stăm mult pe subiect pentru că, în privința asta lucrurile merg foarte bine, au multă încredere unii în alții. Replica unei directoare de divizie, româncă, a fost: “Da, e așa e, dar uneori mi-aș dori ca cei din cameră să aibă mai puțină încredere în mine.”.
Aici numărul de sprâncene ridicate a fost exact dublul celor prezenți, inclusiv subsemnatul. Am rugat-o să elaboreze un pic. Și ne-a povestit că de multe ori se întâlnește accidental cu colegi din board care o întreabă cum merge treaba și ea le zice că bine, e cu toate în grafic și atunci ei îi zâmbesc mulțumiți și pleacă mai departe. Iar ea simte că atâta vreme cât livrează, nimănui nu-i pasă cu adevărat cât de greu îi e, dacă are probleme, dacă are nevoie de ajutor, dacă e foarte bine sau mai are puțin și crapă. Și se gândește că, dacă n-ar mai livra atât de bine, dacă n-ar mai fi de atâta încredere necondiționată, poate ceilalți ar începe să se intereseze și de ea ca om, ar începe să le pese prin ce trece. Rezultatul intervenției ei a fost că am stat mai mult pe subiect ca să-i găsim rezolvarea optimă pentru toată echipa.
Așadar, tentația naturală în echipe e ca, cu cât ai mai multă încredere într-un membru, cu atât ești mai puțin dispus să fi preocupat de situația personală care stă în spatele performanței lui. Dar și reversul e adesea valabil. Cu cât cunosc mai bine un membru al echipei, mă apropii și îmi pasă mai mult de el, cu atât sunt mai tentat să-i găsesc scuze și circumstanțe atenuante pentru minusurile de performanță. Lăsate neabordate, minusurile astea se pot aduna și pot genera în echipă sincope semnificative pe palierul încrederii. Care apoi afectează relațiile și tot așa.
Nu cred că există o formulă general valabilă a relației dintre “trust” și “care” în echipe, dar cred că fiecare echipă are o formulă optimă și o poate găsi. Trebuie doar să-i conștientizeze importanța și să-i dedice timp, metodă și energie. Dacă nu face asta, performanța devine mai degrabă un chin decât o bucurie.
